” Faire ensemble ce qu’aucun ne peut faire seul “

Dans un monde toujours plus menaçant, et auquel les entreprises doivent, en France comme à l’étranger, se préparer, les conseils de Jean-Louis Fiamenghi, expert avisé en gestion de crise — directeur de la sûreté de Véolia, ex-préfet et ex-chef du Raid — méritent une attention particulière.

AMMag – Quels sont les risques pour les entreprises aujourd’hui ?
Jean-Louis Fiamenghi – Nous observons simultanément une augmentation du nombre de crises et une fragmentation des risques. Plusieurs facteurs y contribuent : une économie globalisée de plus en plus concurrentielle, l’omniprésence des technologies, numériques notamment, dans l’univers du travail, une plus grande mobilité des salariés… sans oublier les zones géographiques en tension. Enfin, nous pensons aux nouvelles organisations professionnelles qui pensent renforcer les relations entre salariés mais génèrent le contraire. En effet, j’ai observé des manageurs ne sachant pas quoi faire face à des comportements humains un peu inhabituels.

AMMag – Comment les manageurs devraient-ils
se comporter en situation de crise ?
J.-L. F – L’expérience de Veolia est intéressante à ce titre. Au cours des exercices que le groupe organise, on privilégie l’analyse de l’évolution des relations humaines des salariés en situation de stress et de fatigue extrême avant d’enseigner — c’est le point essentiel — des techniques permettant de surmonter ces handicaps.

Diriger les hommes à faire ensemble ce qu’aucun ne peut faire seul est la voie que tout manageur doit développer auprès des salariés. Motiver les salariés en périodes difficiles ou intervenir en zone de danger malgré les blessures, etc., cela fait appel au même impératif : l’adhésion du groupe. J’ai appris, au cours de mon passage au Raid, que la gestion de crise est une synthèse du management et du commandement. L’analyse des comportements humains au cours des interventions de nos unités d’élite a permis d’identifier les difficultés que peuvent rencontrent les manageurs en période d’incertitude. Alors pourquoi ne pas enseigner les techniques que ces mêmes unités d’élite utilisent pour vaincre ces écueils ? Dans un univers à hauts risques, les prises de décision par les manageurs ou les hommes des unités d’intervention obéissent aux mêmes règles. Les mises en situation proposées hors de l’entreprise, outre le renforcement de la cohésion, permettent à chacun de mieux se connaître pour développer une intelligence collective.

AMMag – Quels sont les grands principes
de la méthode ?
J.-L. F – L’expérience privilégie plutôt la réforme des processus à celle des organisations, en introduisant des nouveaux principes tels que celui de la non-punition des erreurs. Cette politique de transparence, par la connaissance partagée, tend à éviter leur réitération.
Enfin, grâce à une technique développée au sein des forces spéciales et basée sur la respiration, la relaxation et l’imagerie mentale, les manageurs apprennent à réguler leur énergie pour gérer avec efficacité la crise.
Hérité de l’expérience des unités d’intervention, ce partage avec les entreprises démontre l’intérêt de la coopération entre le monde du privé et les services de l’État pour préparer nos capitaines d’industrie à affronter les chocs d’un monde bouleversé.

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