Savoir décrypter les signaux faibles du changement

Afin d’éviter d’être déstabilisé par les changements inhérents à la vie de l’entreprise, le collaborateur doit identifier les signaux faibles pour mieux saisir les opportunités et anticiper les trajectoires possibles. Un futur qui se «voit» est un futur qui se crée.

Après avoir évalué votre «gap», c’est-à-dire l’écart entre les attentes de l’entreprise et les vôtres, vous devez impérativement décrypter les mouvements de votre entreprise et les changements dans votre environnement professionnel. Cela s’appelle le «foresight», la prévoyance en français, et cela permet de tenir la barre de sa carrière. Les signaux sont ces variations plus ou moins grandes que l’on peut percevoir et modifient la routine et l’ordinaire du monde du travail. «Ce sont des épiphénomènes annonciateurs de changements à venir, résume Joëlle Planche-Ryan, responsable du pôle Carrières d’Arts&Métier Alumni, l’association des anciens élèves (1). Ce sont les exclamations de type “ah tiens ?” presque inconscientes du quotidien, comme un changement d’attitude.» Exemple : «Tiens, Manuel est en costume aujourd’hui. Or, il paraît malheureux depuis son évaluation annuelle. Chercherait-il du travail ?»
Repérer et déchiffrer ces signaux requiert une aptitude à l’observation. En comprendre le sens, identifier les convergences et saisir l’impact possible sur le futur sont des étapes indispensables pour interpréter l’opportunité ou la menace qui vous attend. Seule l’intuition permet d’établir un distinguo entre ces signaux. Cette capacité à les détecter et à en déduire le sens constitue l’un des éléments essentiels de la prévoyance. Elle permet de flairer les tendances et les nouveautés dissimulées dans le quotidien pour s’arracher à la réalité apparente et anticiper les actions à mener. Ces signaux sont à la fois fragmentaires, peu visibles, ambigus, peu familiers et, en apparence, insignifiants ou futiles.

Les imprévisibles cygnes noirs

Selon Nassim Nicholas Taleb, un essayiste américano-libanais spécialisé en épistémologie des probabilités, un événement imprévisible et peu probable peut toutefois se réaliser et avoir des conséquences d’une portée inouïe. Il évoque ainsi l’exemple des cygnes au plumage noir. Jusqu’au XVIIIe siècle, les Européens ont cru que tous les cygnes du monde étaient blancs jusqu’à leur découverte de cygnes noirs en Australie. Cette expression évoque donc à la fois un événement hautement improbable et un biais cognitif : si on ne croise que des cygnes au plumage blanc, on pensera que tous les cygnes sont blancs. «Les cygnes noirs existent pourtant, au même titre que des événements improbables et imprévisibles, insiste Joëlle Planche-Ryan. Il est impossible de les anticiper, mais on peut — et on doit — s’attendre à ce qu’ils surviennent ponctuellement.» Les cygnes noirs peuvent être des «signes heureux», telle la découverte d’eau sur Mars qui contredit l’idée que la vie est impossible ailleurs que sur Terre, ou «catastrophiques», tel l’accident de Fukushima qui bouscule la pensée d’une production d’énergie sûre.
Pourquoi voyons-nous apparaître les cygnes noirs après coup, et pas en amont ? Parce que nous négligeons notre vision globale et les signaux. «Nous nous appuyons sur nos seules connaissances, raisonnons à partir d’informations incomplètes et en tirons des conclusions erronées», souligne Joëlle Planche-Ryan. Il est impératif d’éviter de penser que cela n’arrive qu’aux autres. Préparez-vous plutôt à être confronté un jour à des cygnes noirs.

Imaginer les scénarios

Ancien directeur du département planning de la compagnie pétrolière Shell, Pierre Wack est le premier à avoir expérimenté des scénarios dès les années 70 pour le compte de la multinationale. Grâce à ces derniers, l’entreprise a imaginé et anticipé le premier choc pétrolier bien avant les autres. Comment ? En se détournant des méthodes de prédiction traditionnelles, qui reposaient sur l’hypothèse d’un monde statique, répétitif, sans discontinuité.
À l’inverse, Pierre Wack a préconisé d’aller au-delà de l’observation de ce qui se passe autour de soi et de découvrir de nouvelles causes, même si elles contredisaient des représentations courantes. Pour parvenir à ses fins, il s’est inspiré de sa pratique spirituelle et de la puissance de son imagination, de ses émotions et de sa créativité. Il a imaginé des scénarios dont l’objectif était d’anticiper les risques et d’élaborer des stratégies d’action. Cette méthode est aujourd’hui l’un des outils les plus en vogue pour comprendre et réussir dans un monde turbulent et incertain. Elle est employée par des gouvernements, des organisations non gouvernementales et des multinationales (Motorola, Disney, Accenture).
«Un scénario n’est pas une prédiction, résume Joëlle Planche-Ryan, mais une anticipation de futurs possibles. C’est répondre à la question : “Et si?” On ne cherche pas déterminer l’avenir le plus probable, mais à créer une carte de l’incertitude pour connaître les forces visibles et cachées qui mènent vers l’inconnu.» Plus le nombre de scénarios élaborés est grand, mieux vous serez préparé aux éventualités et capable de prendre de bonnes décisions. Une fois compris et assimilé, ce processus d’élaboration devient une attitude réflexe vis-à-vis du monde, une façon de penser, de gérer le changement et d’explorer le futur.

Marc Notheisen (Ch. 81), directeur général d’Eurocooler.

«Il faut garder son âme d’enfant, rester ouvert»

«Dans l’entreprise, il faut bichonner son âme d’enfant, c’est-à-dire être curieux, essayer des choses, avoir envie d’avancer. N’être jamais étonné ni effrayé par la nouveauté. Dans ma carrière, j’ai changé trois fois de société. Quand un changement intervenait, qu’un nouvel actionnaire arrivait, que l’entreprise était rachetée, j’observais à la loupe mon environnement et me disais qu’il existait des opportunités — et ce fut le cas à chaque fois.
J’ai obtenu mon premier poste de direction lorsque ma société a été rachetée par une OPA non amicale. Je n’avais pas de raison objective de décrocher ce job mais, quand les nouveaux actionnaires sont arrivés, je me suis montré ouvert et empathique à leur endroit. Je voulais savoir ce qu’ils avaient de différent, ce qu’on pouvait s’apporter mutuellement. J’essayais d’envisager les scénarios possibles pour me positionner. Lorsqu’une nouvelle direction ne vous plaît pas, il faut aller lui parler, ne pas laisser six mois passer. Il faut se placer sur un pied d’égalité plutôt qu’attendre de se faire “matraquer” et d’aller se plaindre ensuite chez le DRH.»

(1) Coauteure de «Boostez votre parcours professionnel avec le mind mapping», éd. Eyrolles, février 2014, 256 p., 26 €.

Laisser un commentaire