Une logistique agile

La chaîne d’approvisionnement se complexifie, d’une logistique maîtrisée sur de gros volumes et monoclient à une logistique de consommation diversifiée à plus faibles volumes de commandes et clients multiples. Pour ses clients industriels, le directeur général de BMV, Jean-Alexandre Manchès (Cl. 201), imagine un cas de figure extrême et des solutions astucieuses. L’agilité par l’exemple.

Un des entrepôts BMV (ex-BM Virolle), société de transport et logistique installée à Saint-Priest (Rhône). Elle a engrangé 121 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013 grâce à ses quelque 900 collaborateurs. Photo : DR
Jean-Alexandre Manchès (CL. 201).
Directeur général de BMV, prestataire en solutions de transport et logistique nationales et internationales, Jean-Alexandre Manchès a débuté en 2006 dans le conseil en stratégie chez Lorentz, Deschamps & Associés avant d’intégrer l’équipe de gestion de la «supply chain» de Lancôme (L’Oréal). En 2009, il a rejoint l’entreprise familiale BMV où il occupe d’abord un poste de développement des opérations puis celui, depuis 2011, de directeur général. Photo : DR

Périssable ou non périssable, fragile ou résistant, minuscule ou immense, local ou international, urgent ou pas, urbain ou rural, particulier ou professionnel, artisan ou multinationale… En «supply chain», la combinaison des situations à satisfaire se multiplie presque à l’infini. Dans le contexte de crise que traverse la profession, le logisticien peut se diversifier à condition de penser malin. La logistique de consommation diversifiée, c’est s’adapter à n’importe quelle situation en inventant des solutions non conventionnelles. Pour l’exemple, posons un problème improbable et tentons de le résoudre : au sommet d’une montagne de 2 300 m d’altitude, un entrepôt de 500 m² sert de plateforme d’approvisionnement à 20 villes isolées, sans accès routier. Et chacune des bourgades exprime des besoins d’approvisionnement différents : trois d’entre elles souhaitent une très bonne diversité de produits, quatre veulent être approvisionnées tous les jours, quatre exigent d’avoir la possibilité de commander des choses différentes tous les jours, trois se satisfont d’un approvisionnement occasionnel, quatre autres sont déterminées à obtenir des solutions les moins chères possible et les deux dernières cherchent un excellent rapport qualité/prix.
Il y a les marchandises quotidiennes (denrées alimentaires, médicaments, courrier postal), les marchandises hebdomadaires (vêtements, essence, pièces mécaniques, produits pour l’agriculture), les marchandises mensuelles (fournitures de bureau, vaisselle, mobilier, semences et plantations) et les marchandises trimestrielles (matériel de construction, produits culturels, quincaillerie, jouets).
Imaginons l’entrepôt idéal. Il serait divisé en quatre zones, dont une plus grande que les autres, qui serait consacrée aux marchandises du quotidien. Chaque zone serait elle-même divisée en quatre avec, devant, les denrées les plus consommées, puis les marchandises très consommées, suivies des produits peu consommés et, au fond, les plus rares.

Déterminer les points stratégiques

Dans cet entrepôt, il conviendrait d’optimiser l’énergie en exploitant le froid naturel, de créer un système d’approvisionnement rapide, économique et ponctuel, et de réduire les frais inutiles moyennant quelques subtilités techniques. Ainsi, l’air frais de l’extérieur pourrait réfrigérer l’entrepôt en entrant directement dans le circuit d’air de refroidissement. Pour les chaudes journées d’été, nous prévoirions une pompe à chaleur.
Pour la livraison, il faudrait alterner entre l’hé-li-treuillage et un système moins coûteux, par exemple la luge. Nous créerions vingt pistes de luges en métal. Chaque luge serait pilotée par un automate à processeur situé en salle de commandes. Un dispositif «frein magnétique» servirait à ralentir automatiquement la vitesse des luges à l’aide d’électroaimants sur une dizaine de mètres. La protection du colis serait assurée par des amortisseurs antichocs en mousse placés à l’avant et à l’arrière des luges.
L’espace de chargement serait installé sur le toit pour faciliter l’héli-treuillage. Les plateformes de lancement des luges seraient donc également sur le toit. La marchandise serait placée sur un monte-charge. Afin d’éviter des coûts de levage, il faudrait prévoir un système pour que la marchandise sur le monte-charge se manipule avec facilité jusqu’à la caisse. Nous aurions imaginé que la marchandise peut être placée sur un tiroir qu’il suffit de faire coulisser sur les rails au fond de la caisse.
L’autre difficulté pourrait se trouver dans le calcul du centre de gravité des caisses. Quatre villes exigent une livraison quotidienne. L’hélicoptère se délesterait donc d’une caisse à chaque livraison. Pour garder un équilibre parfait, le centre de gravité de chacune des quatre unités serait sur le même axe. Les unités seraient installées sur un châssis basculant pour assurer la répartition de la masse de façon constante pendant le transport.

Évaluer les coûts imprévus pour les contourner

Dans certaines situations, l’usage de l’hélicoptère peut se révéler coûteux : en cas de températures élevées, de vents violents, de turbulences ou d’humidité relative élevée. Dans ces conditions, peu courantes, il serait plus avantageux que l’hélicoptère se pose pendant la livraison. Un lieu serait identifié à l’avance pour l’accueillir.
Cet exercice a été mené pour faciliter l’implémentation de nouvelles applications fonctionnelles. S’il est vrai que ces cas extrêmes ne se sont encore jamais présentés, des contextes similaires peuvent exister au sein de certaines entreprises. L’enjeu majeur de toute organisation étant la rentabilité, l’avant-gardisme doit servir l’optimisation et la fiabilité.

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